株式会社奥原商会

2025年4月の社長就任後、最も力を入れてきた取り組みが、評価・育成制度の再構築です。採用が年々難しくなる中で、「頑張っているのに評価が分からない」「次に何を目指せばいいのか見えない」という状態を、会社として放置できないと感じたからです。
当社は自動車電装整備を原点に、十勝で70年以上事業を続けてきました。現在は自動車用電装品、産業機械、空調・給排水衛生設備、情報通信機器、新車・中古車販売まで展開しています。事業が多角化した分、部署ごとに仕事が見えにくくなり、「何ができれば一人前か」が曖昧になりがちでした。そこで全業種・全部門の業務を洗い出し、スキルを可視化する制度づくりを始めました。
社長就任前の2月から準備をはじめ、約1年かけて整備してきました。制度づくりを進める上では、まず「仕事の棚卸し」から逃げません。各部署のベテランが暗黙知で回してきた手順を言語化し、若手でも再現できる形に落とし込みます。できるようになったことが見えるから、自信が生まれ、次の挑戦に踏み出せる。私はその循環をつくりたいのです。
評価制度が整えば、配置転換や部署間応援もやりやすくなります。例えば繁忙期に人が足りない部門へ、必要な基礎スキルを満たした人材を一時的に送り込める。個人にとっても、経験の幅が広がり、自分の強みを発見できます。会社にとっては、属人化を減らし、安定したサービス品質を守ることにつながります。
採用では、求人広告だけに頼らず、動画やWebコンテンツで現場の空気感や仕事のリアルも発信しています。『ここでなら成長できそうだ』と感じて入社した人ほど、定着し、力を発揮します。当社のファンになってくれる人と一緒に、100年企業をつくりたいと思っています。
評価は感覚ではなく指標で行います。面談では、できていること／不足していることを明確にし、次の面談までに挑戦するテーマを決めます。技術や営業のスキルだけでなく、電話応対や報連相など社会人としての基本も項目化し、成長の道筋を示します。若い世代が目標を持ち、自分の伸びを実感できる環境をつくることが、組織の土台になると考えています。

この制度は若手のためだけではありません。50代で業界未経験の方が応募してくれた際も、スキルマップに当てはめて現在地をお伝えし、「1年後にここまでできればこの評価になります」と具体的に説明しました。年齢や経歴だけで判断せず、努力と成長が評価につながる仕組みを示せたことは、採用においても大きな意味がありました。
採用が難しい時代だからこそ、入社した人が定着し、力を発揮できる会社でなければなりません。納得感のある評価があれば、上司も部下も同じ地図を持って前に進めます。ドコモ部門には業務マニュアルがありますが、他部門にも同じレベルの「標準」をつくり、学び方まで整えるのが今年のテーマです。

私自身、2011年に入社して最初に担当したのは、自動車電装の部門でした。当時は社内で一番苦戦している、厳しい部門でした。入社以来、褒められた記憶はほとんどありません。会社のお金を使う重圧も大きく、石橋を叩いて渡る慎重さが身に付きました。それでも仲間と同じ方向を向き、10年かけて部門の業績改善ができた経験が、私の原点です。
自動車業界は転換期にあり、電装品の領域ではメーカー主導の技術囲い込みも進みます。だからこそ人員交流を柔軟に行い、電装と車両販売・整備を横断して学べる体制をつくります。第二工場の稼働で大型機械整備の幅も広がりました。現場の力を磨き、指定工場化など次の目標にも挑みます。成長のプロセスを正しく評価し、次の一歩を示す。その積み重ねで、社員が安心して挑戦できる会社をつくっていきます。